【西鳳酒1952銷售】區(qū)域市場(chǎng)內(nèi),市場(chǎng)地位決定出路。區(qū)域品牌要么領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng),要么緊跟第一品牌,各品牌都力爭(zhēng)第一第二,絕不讓自身處于“不三不四”的尷尬地位。所以,經(jīng)銷商能在某市場(chǎng)占據(jù)第二的位置,并聯(lián)合第一品牌共同打造市場(chǎng),是適應(yīng)市場(chǎng)需求的最終體現(xiàn),從白酒各大品牌的集團(tuán)作戰(zhàn)到白酒經(jīng)銷商的共謀發(fā)展,都體現(xiàn)了這點(diǎn)。
甘居老二,就是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi),弱勢(shì)經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商共好發(fā)展,甘愿在強(qiáng)于自身實(shí)力的經(jīng)銷商領(lǐng)導(dǎo)下,尋求發(fā)展。甘居老二并不是要求經(jīng)銷商不思進(jìn)取,只謀取市場(chǎng)第二品牌地位;甘居老二是一種聯(lián)合模式,更是一種抱團(tuán)打天下,資源整合的發(fā)展之路。對(duì)于經(jīng)銷商如果結(jié)盟到當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商,不僅在資本、資源、品牌、管理、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等方面的得到幫扶,更重要是一下子讓自己踏上一種高效、快速發(fā)展的平臺(tái)。如浙江商源下面18家子公司,都是商源聯(lián)合控股的經(jīng)銷商,這些經(jīng)銷商借勢(shì)商源的這個(gè)大平臺(tái),都讓自己得到了更大、更快的發(fā)展。有人用一句話來總結(jié)大商浙江商源食品飲料有限公司的成功,即“一條資本鏈和一組企業(yè)集群”。這里的“企業(yè)集群”準(zhǔn)確地說,就是“經(jīng)銷商聯(lián)合銷售體”,而深挖商源背后的故事,其一路走來,正是“聯(lián)合”改變了商源,也正是這樣的聯(lián)合成就了商源下面的經(jīng)銷商。
案例一:商源的啟示。23年前的朱躍明最先做的是啤酒的批發(fā)送貨生意,踩三輪車是那時(shí)的他每天都要做的事情。1994年,朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。那時(shí)候,各地的大型國(guó)營(yíng)糖酒批發(fā)公司還有很大的勢(shì)力,在他們的擠壓下,零售和批發(fā)類的生意并沒有較大的發(fā)展空間,此時(shí),朱躍明將目光轉(zhuǎn)到了正在興起的餐飲市場(chǎng)。
2003年“非典”期間,餐飲業(yè)遇到了史無前例的大蕭條,經(jīng)銷商們?nèi)缗R大敵,紛紛收攏資金以求自保。此時(shí)的朱躍明卻想的是“聯(lián)合各地區(qū)域經(jīng)銷商,大家一起抱團(tuán)取暖。”于是,他投下2個(gè)多億的資金,與浙江市場(chǎng)上22個(gè)經(jīng)銷商做起了合資買賣。
商源的做法是提供自己的資金、管理模式以及人員等,幫助經(jīng)銷商去建設(shè)渠道,幫助經(jīng)銷商做大做強(qiáng)。這些原本的下游經(jīng)銷商,用合資獲得的投入資金,向上級(jí)經(jīng)銷企業(yè)也就是母公司——商源進(jìn)貨。
在寧波合作的經(jīng)銷商中,有的一年后,合資公司的營(yíng)業(yè)額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情,與商源合作,不到一年,就做到了”。當(dāng)然,朱躍明也有自己的算盤,他要的是“將商源的手伸得更遠(yuǎn)”。而這一次的聯(lián)合,使其成為了浙江最大的、網(wǎng)絡(luò)布局最廣的經(jīng)銷商。但市場(chǎng)地位的不同,各經(jīng)銷商的不同優(yōu)勢(shì)及共同的定位勢(shì)必會(huì)讓這種聯(lián)合,經(jīng)銷商之間的聯(lián)合是否能夠一直得到穩(wěn)固,共同體內(nèi)部的利益博弈和管理方面瓶頸等重重困難如何妥善解決?事實(shí)上,即使商源能夠輸出資金、模式、人員,依然很難真正將這么多的經(jīng)銷商都捆綁成和自己“一條心”。
2008年的全世界性金融危機(jī)再次為朱躍明創(chuàng)造了改變的機(jī)會(huì)。如今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不是某個(gè)點(diǎn)上的競(jìng)爭(zhēng),而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者說是供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)。此后的商源,在與經(jīng)銷商聯(lián)合方面更深入了一步:由之前的合作者變成了這些經(jīng)銷商供應(yīng)鏈上的服務(wù)者,將經(jīng)營(yíng)的核心理念定位在“共好”上。在實(shí)際操作中,商源還想方設(shè)法直接服務(wù)于下游經(jīng)銷商。比如下游經(jīng)銷商缺資金了,通過溝通,商源可以幫助下游經(jīng)銷商直接向銀行(行情 專區(qū))貸款,商源作擔(dān)保。商源對(duì)下游的服務(wù)還體現(xiàn)在幫助下游經(jīng)銷商采購(gòu)到最適合自己的品牌。
案例二:南京和益源公司。2008年春節(jié)前后,曾作為經(jīng)銷商合作典范的南京和益源公司,在成立不到兩年后宣告解體。這家公司曾是安徽百年皖酒南京總經(jīng)銷商,負(fù)責(zé)南京地區(qū)的市場(chǎng)運(yùn)作,一度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)斐然。2007年上半年,因?yàn)樯嫌螐S家安徽皖酒集團(tuán)與和益源公司發(fā)生了分歧,皖酒集團(tuán)又選擇了另一家東升酒業(yè)有限公司作為自己的特約經(jīng)銷商,而和益源也由原來享受的總經(jīng)銷商待遇降至特約經(jīng)銷商待遇,此后不久,新成立的公司宣告解散。對(duì)于大家“分手的原因”,親歷者南京嘉宏達(dá)總經(jīng)理葉奮嘉認(rèn)為,是由于經(jīng)銷商之間的資源內(nèi)耗導(dǎo)致了彼此間的合作難以為繼,最終被迫走向了分手。
據(jù)了解,由于和益源公司作為百年皖酒南京總經(jīng)銷商,5個(gè)“東家”都作為其分銷商,但大家主要集中在城區(qū),各家的網(wǎng)絡(luò)渠道和人脈資源在一定程度上產(chǎn)生了重疊,不可能完全按區(qū)域分開經(jīng)營(yíng),其結(jié)果使得各家兄弟公司之間產(chǎn)生資源內(nèi)耗,如相互壓價(jià)等,打亂了產(chǎn)品的價(jià)格體系,在這樣的勢(shì)態(tài)下,和益源的最終解體亦是必然。
總結(jié):我們可以看出,在商源聯(lián)合模式下,朱躍明和加盟其公司的經(jīng)銷商都取得了共贏。而南京和益源卻走向了失敗。由此看來,經(jīng)銷商之間是可以聯(lián)合的,但聯(lián)合之后能走多遠(yuǎn),聯(lián)合的盈利模式是什么?才是關(guān)鍵問題。應(yīng)該說,相比于商源的聯(lián)合模式,和益源的聯(lián)合只是一種最初層次的簡(jiǎn)單的經(jīng)銷商“疊加”,而浙江商源的整合實(shí)踐,是從經(jīng)銷商利益共同體到命運(yùn)共同體的一個(gè)過渡階段,作為“帶頭大哥”的商源前期做了很多的“前置性投入”,且商源的每一次轉(zhuǎn)型和變化都是順著外部環(huán)境的變化而變化,使得合作的經(jīng)銷商們獲得了現(xiàn)實(shí)的利益,也就充滿了干勁,并最終結(jié)成了穩(wěn)固的合作聯(lián)盟。
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