經(jīng)銷商的成長很大程度上依賴于廠家,正所謂“大樹底下好乘涼”。但問題是知名廠家畢竟很少且代理要求相對(duì)較高,一般的經(jīng)銷商很難達(dá)到要求,眾多的酒類經(jīng)銷商也只能選擇二線甚至是不知名的品牌。對(duì)于眾多普通品牌的經(jīng)銷商而言,在選擇品牌上要注意哪些方面呢?
筆者認(rèn)為,有以下關(guān)鍵的兩點(diǎn):一是盡可能地和知名品牌發(fā)生“關(guān)系”,做不了經(jīng)銷商可以爭取做分銷商,即使分銷商也做不了那就爭取做個(gè)批發(fā)商;二是要有眼光,在選擇產(chǎn)品上不能簡單的只看到產(chǎn)品的利潤空間,要全方位地考察廠家的背景、實(shí)力、產(chǎn)品的定位、品牌的發(fā)展規(guī)劃、市場(chǎng)營銷策略等等,要能抓住未來的品牌。如果經(jīng)銷商能夠選擇到好廠家、好品牌基本上也就成功了一大半,好的廠家好的品牌會(huì)帶著你快速的成長!特別需要強(qiáng)調(diào)的是,好廠家、好品牌并不只是指知名廠家與知名品牌,而是具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)與品牌。
筆者多年前服務(wù)過的蘇州經(jīng)銷商李某如今已是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)數(shù)一數(shù)二的經(jīng)銷商,其剛起步的時(shí)候手上并沒有知名的成熟品牌,但其還是通過各種辦法成為了五糧液的一名區(qū)域分銷商(區(qū)域很小,很多大的經(jīng)銷商根本看不上),有了五糧液區(qū)域分銷商的“頭銜”后,其每次出去推銷自己其它產(chǎn)品的時(shí)候都是以“五糧液”開路,通過“五糧液”,經(jīng)銷商李某迅速地組建了終端及分銷網(wǎng)絡(luò)并建立了良好的客情關(guān)系,當(dāng)然自己其它的品牌也順理成章的進(jìn)入了各類型的渠道,為日后的做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí),李某也非常清楚自己產(chǎn)品線的定位問題,“五糧液”僅僅是用來建立網(wǎng)絡(luò)與客情的“功利性”產(chǎn)品,其主要精力還是用于推廣自己經(jīng)過多方面考察所選擇的其它品牌,而只有這些品牌最終推廣成功,自己才真正有可能做大做強(qiáng)。
事實(shí)證明,經(jīng)銷商李某的路子走對(duì)了,如今當(dāng)年毫無知名度可言的品牌在其和廠家的共同努力下都已經(jīng)成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?/div>
集合團(tuán)隊(duì),實(shí)現(xiàn)正規(guī)化管理
正規(guī)化管理主要是強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商要加強(qiáng)自身的“內(nèi)功”修煉,要盡可能地實(shí)現(xiàn)公司化管理。市場(chǎng)中不乏已經(jīng)做了很多年且具有相當(dāng)實(shí)力的經(jīng)銷商仍然還是簡單的個(gè)體戶經(jīng)營模式,所用的業(yè)務(wù)人員也基本上以親戚為主,基本談不上正規(guī)化管理。所謂的正規(guī)化管理要求經(jīng)銷商首先要做到實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營,要從個(gè)體戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯藤Q(mào)公司的經(jīng)營模式,其次在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的選擇上要避免完全家族化,要善于招聘行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才,組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),任何事情最終是由人來完成的,這是做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)。
筆者曾經(jīng)的一個(gè)同事王某和筆者一樣一直是快速消費(fèi)品廠家的一名高管人員,后來由于其職務(wù)調(diào)整主要還是個(gè)人自身發(fā)展道路選擇的原因,在幾年前選擇了做酒類經(jīng)銷商,在短短的3年時(shí)間里就取到不俗的成績,在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)小有名氣。
后來,經(jīng)過筆者的了解,其成功的最核心因素就是注重銷售團(tuán)隊(duì)的組建、培養(yǎng)及業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理。王某剛轉(zhuǎn)型的時(shí)候可以說沒有資金、沒有網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)然更沒有實(shí)力接到較好的知名品牌,只能選擇那些相對(duì)有潛力的小品牌慢慢起步,但仔細(xì)分析自己的現(xiàn)狀后,王某發(fā)現(xiàn)自己最大的優(yōu)勢(shì)就是多年來在大企業(yè)學(xué)會(huì)的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理能力。于是,王某通過招聘及”挖墻腳“的方式迅速組建了一支優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并制定了科學(xué)的績效考評(píng)體系。業(yè)務(wù)人員的作業(yè)流程盡可能地按照當(dāng)年自己學(xué)到的優(yōu)秀管理方法執(zhí)行,通過自己的言傳身教、手把手的培養(yǎng),團(tuán)隊(duì)進(jìn)入狀態(tài)很快,戰(zhàn)斗力、凝聚力迅速提升。由于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每天的工作安排的有條有理再加上科學(xué)的績效考評(píng)體系,雖說代理的產(chǎn)品知名度不高,但經(jīng)過團(tuán)隊(duì)的共同努力還是在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)逐步打開了局面。
市場(chǎng)渠道精耕細(xì)作,由“點(diǎn)”到“線”再到“面”
現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭越來越激烈,經(jīng)銷商要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中做大做強(qiáng),必須在渠道上實(shí)行精耕細(xì)作的渠道策略,要注重終端的長期建設(shè)、構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的渠道盈利模式,追求牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)打造與品牌影響力的長期營造,逐步將市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)由“點(diǎn)”到“線”再到“面”。具體做法表現(xiàn)為:關(guān)注各種類型的渠道開發(fā)與建設(shè)工作、注重各級(jí)渠道成員利潤的分配,堅(jiān)持讓利于渠道成員如批發(fā)商、酒店等,充分調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性;在關(guān)注銷量的同時(shí)兼顧品牌落地的形象宣傳等等。
筆者在市場(chǎng)上經(jīng)常碰到一些經(jīng)銷商往往出于某種原因只注重某單一渠道,所謂的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)只是形成了“線“而始終沒有形成面。比如,很多經(jīng)銷商認(rèn)為做酒店終端尤其是檔次較高的酒店終端(業(yè)內(nèi)一般稱為A類酒店)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用較高、賬期較長、運(yùn)營成本過高而往往采取了放棄或“淺嘗輒止”的做法,由于酒店終端尤其是高端酒店基礎(chǔ)不牢,品牌的影響力始終得不到有效的提升,自然發(fā)展很快也就遇到了瓶頸。另一類型的經(jīng)銷商則恰恰相反過分注重酒店終端建設(shè)而忽視了諸如批發(fā)渠道等相關(guān)渠道的開發(fā)與建設(shè),一味的追求“終端制勝“,其結(jié)果同樣是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)始終處于”線“的狀態(tài)而未能形成面。
嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格管控
價(jià)格是營銷要素中最敏感的要素,尤其是當(dāng)產(chǎn)品日趨成熟,品牌已經(jīng)有了一定影響力的時(shí)候。價(jià)格能否管控到位直接決定了產(chǎn)品的生命周期與品牌的命運(yùn)。
價(jià)格管控主要是要關(guān)注三點(diǎn),其中一點(diǎn)是要做好各級(jí)渠道成員的利潤分配,制定各級(jí)渠道成員嚴(yán)格的價(jià)格體系。價(jià)格管控要關(guān)注的第二點(diǎn)是促銷的頻次與力度問題。一般的原則是,產(chǎn)品處于成長期的時(shí)候促銷的頻次與力度相對(duì)較大一些,而產(chǎn)品一旦進(jìn)入成熟期后則要適當(dāng)減少促銷的頻次與力度。價(jià)格管控要關(guān)注的第三點(diǎn)是對(duì)破壞價(jià)格體系的渠道成員進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理,必要的時(shí)候?qū)τ趷阂馄茐膬r(jià)格體系的渠道成員要毫不客氣的給予嚴(yán)厲的處罰甚至取消合作關(guān)系。
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