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西鳳酒加盟】2015賣酒挑戰(zhàn)2016計劃又如何
首先,現在是互聯網富人時代,大良渠道扁平化給經銷商帶來的挑戰(zhàn)是最直接的。廠家開始跳過中間商直接做終端,例如聯想豐聯酒業(yè)控股的武陵酒業(yè)開始籌劃砍去經銷商,轉由廠家直接將商品直供至1000多家終端,渠道扁平化的趨勢愈加明顯。
另一方面,大量酒水互聯網企業(yè)開始崛起。如酒仙網、中酒網等利用自身優(yōu)勢,直接將產品供給消費者。隨著消費者消費理性回歸以及80、90后消費群體的長成,這種酒水互聯網直供必然更加搶眼。
渠道進碎片化步伐加快,“忽如一夜春風來,千商萬商冒出來”。除了圈內人”的競爭,傳統(tǒng)的經銷商還面臨電商、微商、團購商的肆意調戲。市場好比一個千瘡百孔的鐵桶,一不小心“水”就漏完。更為嚴重的是經銷商過往的市場操作經驗開始失靈,經銷商陷入無盡的煩惱中。
“三權在手”,時勢真能造英雄
NO.1“愛我所愛”,隨性!
對于酒商而言,首先是擁有了更大范圍的選擇權。無論是名酒品牌,還是區(qū)域性酒企,擴大招商半徑成為各自的易選項,經銷商有機會接觸到大品牌拋出的橄欖枝。另一方面,酒水與飲料、休閑食品等渠道重合度較高,酒水經銷商被非酒水廠家鎖定為潛在經銷商也是情理之中的事情,跨行業(yè)合作進一步擴大酒水經銷商的選擇范圍。
NO.2“酒商”好聲音,強勁!
經銷商所擁有的話語權更加有力。由于行業(yè)整體供過于求,渠道資源價值抬升,經銷商憑借手中掌控的渠道資源,在整個產業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的話語權放大。行業(yè)調整促使企業(yè)轉變經營思路,有助于強化消費者需求滿足為核心的產業(yè)生態(tài),經銷商會更“接地氣”,產品設計、營銷會有越來越多的經銷商參與,甚至決策。
NO.3我的地盤我做主,加油!
傳統(tǒng)的經營以廠家為主,廠家出臺標準化的政策,經銷商按照政策嚴格執(zhí)行。該種市場操作方式忽視了不同區(qū)域市場之間存在的客觀差異性,容易導致政策失效。競爭的加劇,迫使企業(yè)重視這種差異性,為扭轉局面,越來越多的廠家開始嘗試突破畫地為牢的限制,將部分權限下放給經銷商,擴大經銷商經營的自主權。
2016年,原來你能這么干
2016的市場環(huán)境依舊充滿競爭,而優(yōu)秀經銷商同樣能夠抓住機會,主動挑戰(zhàn),實現彎道超越。要想成為2016年名副其實的弄潮兒,哥們兒你得這么干!
老生常談:“誠信立業(yè),良心是根”
盡管很多人的公司都赫然寫著“誠信為本”,嘴里喊著“誠信經營”,然而當面臨抉擇時卻輕易背棄:給業(yè)務人員開“空頭支票”、套取廠家政策中飽私囊、縱容下屬欺騙客戶、兜售假冒偽劣產品、掛羊頭賣狗肉……此,經銷商在經營過程中需要堅持誠信,將誠信落實在行動上,堅持下去,并想法設法讓客戶能夠感知到。
堅持將服務進行到底
客戶滿意是經銷商成功的堅實基礎,這就離不開經銷商向客戶提供的價值服務。2003年左右,酒水行業(yè)競爭相對平和,經銷商開展通路促銷效果就相對很好。到了2013年,酒業(yè)市場變天:倘使沒有費用支持,經銷商貨難鋪、錢難要,通路促銷司空見慣。所以,真正扎實做市場的生意人,給客戶提供良好的體驗和服務,任何時候都是最為重要的!
執(zhí)行力融入團隊骨血中
必須在團隊文化中高度強調執(zhí)行力。“除了堅決執(zhí)行,其他一切都是借口”。事前允許集思廣益、全員參與討論,一旦確定,剩下的就只有執(zhí)行力。這種堅決執(zhí)行的團隊文化普遍性地出現在優(yōu)秀經銷商的團隊管理方法論里。相反,接觸過一些抱怨?jié)M天飛、借口隨處見、執(zhí)行變形常態(tài)化的業(yè)務團隊,往往也意味著經銷商對于團隊的低效管控力。
有獎有罰,能上能下
明確業(yè)務獎罰以及晉升機制。清晰的獎勵與處罰標準、明確的晉升通道指引著成員的行動方向,約束著成員行為,同時也是衡量經銷商管理水平的一項重要指標。
案例:
安徽蕪湖的一位經銷商潘總就始終充滿激情,其代理的產品在蕪湖上市時,他現場規(guī)定新品鋪市獎勵標準10元/終端,并于每天晨會兌現前一天獎勵。業(yè)務員們?yōu)榱四玫姜剟,同時要證明自己的能力,個個精神飽滿、斗志昂揚,新品上市7天內終端突破320家。
說好的渠道資源,你掌控了多少?
渠道資源是經銷商重要的談判籌碼,同時也是經銷商賴以生存的資本。同時,渠道資源多寡,對渠道資源的掌控力強弱也是衡量經銷商優(yōu)秀有否最重要的指標之一。
渠道資源的數量。這一級指標里可以細分為一下二級指標:經銷商擁有的直營終端或直營系統(tǒng)的數量,經銷商擁有的二級分銷商數量,經銷商擁有三級分銷商數量。
渠道資源的質量。這主要是指經銷商所擁有的分銷商中,年銷量達到某一指標的數量、專營分銷商有多少;在直營終端商中,A類形象終端、B類重點終端、C類普通終端各自的數量、所占比例以及分布區(qū)域,又有多少終端能夠帶來正利潤率。
渠道資源掌控力。掌控力關乎經銷商能力利用的渠道資源的程度,包括如下指標:價格政策按照標準執(zhí)行到位情況占比,促銷政策按照標準執(zhí)行到位情況占比,新品鋪市一次達不算小成率,新品鋪市現金回款占比等。
案例:
皖南一家酒企的客戶經理前往巢湖地區(qū)進行新品招商。同時對兩個意向客戶進行考察:經銷商徐總資金實力雄厚,終端數量較多憑借大品牌的帶動作用,網點質量好,然而對終端的掌控力度很差,對于大量低價銷售的現象,態(tài)度麻木、聽之任之;
經銷商張總在市場操作過程中,扎實穩(wěn)健,終端生動化標準執(zhí)行到位,終端老板普遍反應經銷商B做事踏實、認真。經過對比分析,最終企業(yè)選擇與張總簽訂區(qū)域經銷合同。
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