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西鳳酒1952,西鳳酒價(jià)格表】近10年來(lái)中國(guó)各行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩尤其是快消品行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩,致使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,加之來(lái)自廠家的壓力,一大批的經(jīng)銷商在抵御經(jīng)濟(jì)蕭條的寒冷中慢慢死去,開(kāi)棺驗(yàn)尸,原因眾多,有主觀的也有客觀的。
死法之一:指標(biāo)過(guò)高,逼死
廠家在前些年目標(biāo)輕易達(dá)成狀況下,過(guò)于樂(lè)觀,提出過(guò)高目標(biāo),廠家業(yè)務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)很難突破狀況下采取渠道壓貨(經(jīng)銷商壓貨,終端客戶壓貨)的營(yíng)銷方式,一旦流轉(zhuǎn)不暢,經(jīng)銷商無(wú)以為繼。
死法之二:不聞不問(wèn),冷死
廠家開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商后,只追蹤貨款,銷售指導(dǎo)、經(jīng)銷商管理放任,不聞不問(wèn),經(jīng)銷商套用自己一貫做法,有廠家支持多做,無(wú)廠家支持少做,要么不做,經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)無(wú)信心的時(shí)候退出。
死法之三:費(fèi)用太高,套死
沒(méi)有利潤(rùn),經(jīng)銷商的生存猶如無(wú)根之木,無(wú)源之水,但是廠家在產(chǎn)品導(dǎo)入期過(guò)高費(fèi)用投入,市場(chǎng)鋪市率起來(lái)了,但動(dòng)銷不行,廠家費(fèi)用核銷經(jīng)常拖欠,導(dǎo)致經(jīng)銷商資金大量擠占,無(wú)法經(jīng)營(yíng)。今年恒大冰泉經(jīng)銷商年中階段費(fèi)用率高達(dá)50%以上,因?yàn)楹虽N的拖欠問(wèn)題,大多數(shù)經(jīng)銷商普遍費(fèi)用在50萬(wàn)以上,基本很難經(jīng)營(yíng)下去。產(chǎn)品的成熟期,量大利薄,經(jīng)銷商往往也會(huì)因費(fèi)用過(guò)高或市場(chǎng)管理混亂而死于非命。
死法之四:直控終端,磨死
廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷,
陜西西鳳酒,大力推行渠道扁平化,經(jīng)銷商的功能被極大弱化,成為單純物流商,不再具備渠道能力,一旦因?yàn)閺S家人員跟換理念不合導(dǎo)致分手而經(jīng)銷商則無(wú)法經(jīng)營(yíng)。
死法之五:膨脹過(guò)快,脹死
經(jīng)銷商特別是跨行而來(lái)的經(jīng)銷商不懂快消品運(yùn)作,渠道、人員、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、費(fèi)用、操作一概不懂或是大致了解,過(guò)于雄心壯志,鋪大攤子,前期投入又大,回轉(zhuǎn)不理想,造成巨大財(cái)務(wù)赤字。廠家翻臉,不愿處理,導(dǎo)致經(jīng)銷商啞巴吃黃連,有苦說(shuō)不出。
死法之六:價(jià)格混亂,氣死
廠家對(duì)市場(chǎng)管理不善會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格混亂,也就是市場(chǎng)竄貨,價(jià)格失控,產(chǎn)品利潤(rùn)攤薄以致負(fù)數(shù),經(jīng)銷商因?yàn)橄掠慰蛻羰ズ屠麧?rùn)持久損失,最終因失去造血功能而去。
死法之七:管理失控,耗死
經(jīng)銷商特別是從小到大,從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)型期,自我提升的速度滯后于市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度,經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂,人員的不合理利用,效率低下,懶散,致使終端滿腹抱怨,客訴多,終端丟失嚴(yán)重;待遇低,考核不合理,招不到人,留不住人;制度不健全,朝令夕改,處處是漏洞,如司機(jī)偷賣燃油,業(yè)務(wù)人員攔截贈(zèng)品,做兼職泛濫;財(cái)務(wù)管理一般任人唯親,意識(shí)淡薄,只關(guān)注銷量,忽視重要的成本與利潤(rùn),只盯賬本,不加分析,忽視經(jīng)營(yíng)問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn);倉(cāng)庫(kù)管理混亂導(dǎo)致客戶貨品配送不及時(shí),出現(xiàn)過(guò)期產(chǎn)品。
死法之八:多元經(jīng)營(yíng),哭死
經(jīng)銷商沒(méi)有自己的金牛產(chǎn)品和強(qiáng)勢(shì)渠道的時(shí)候進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),導(dǎo)致資金分散,負(fù)擔(dān)大,管理更復(fù)雜,規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失,決策難度增加,影響經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有品牌與廠家的關(guān)系,最后挖東墻補(bǔ)西墻,直到無(wú)墻可挖而亡。
死法之九:隨意選擇,找死
現(xiàn)在的快消品早已度過(guò)產(chǎn)品緊缺的時(shí)代,不是任何一支產(chǎn)品都能成功,經(jīng)銷商聽(tīng)信廠家人員吹噓企業(yè)的實(shí)力如何強(qiáng)大,市場(chǎng)支持力度多大,人員配備多么強(qiáng)勢(shì),廣告資源優(yōu)勢(shì)等,可是往往首單打過(guò),人員失蹤。也有城門失火,殃及池魚,如三鹿的三聚氰胺事件;還有就是企業(yè)前期勢(shì)頭很強(qiáng)勁,后期力不從心,放棄市場(chǎng)等,總之,背靠大樹(shù)好乘涼,項(xiàng)目有風(fēng)險(xiǎn),投資需謹(jǐn)慎。
死法之十:固步自封,等死
很多經(jīng)銷商由于機(jī)遇與通過(guò)個(gè)人的努力取得了階段性的勝利,積累了些資本,就忘乎所以,缺乏斗志,小富即安,不思進(jìn)取,但是日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,迫使你必須及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念,轉(zhuǎn)變慢的要不被廠家淘汰,要么被市場(chǎng)淘汰。經(jīng)銷客戶不愿發(fā)展,被有心發(fā)展的客戶搶奪客戶資源和渠道。
死法之十一:溝通不暢,整死
一種是經(jīng)銷商背后捅刀子,和廠家人員在某項(xiàng)決策不一致,經(jīng)銷商就把廠家人員在市場(chǎng)上的日常行為表現(xiàn)直接告發(fā)到其上司領(lǐng)導(dǎo)甚至總部,結(jié)果就兩種,一種是銷售人員被干掉,一種是經(jīng)銷商被干掉。
還一種是廠家人員因?yàn)樗嚼虿偈赜袉?wèn)題,經(jīng)銷商因不識(shí)時(shí)務(wù),最終被冠以莫須有的罪名殺之;要么經(jīng)銷商過(guò)于精明,吃肉不吐骨頭,喝水忘記挖井人,不懂感恩,舍得殺之。經(jīng)銷商客戶自身高度不夠,又不能與時(shí)俱進(jìn),更新?tīng)I(yíng)銷觀念,不與廠家經(jīng)營(yíng)思路接軌。
經(jīng)銷商的戰(zhàn)略突圍
作為快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商,在經(jīng)歷了傳統(tǒng)的坐商到行商之后,隨著市場(chǎng)形勢(shì)的不斷變化,而又面臨新的挑戰(zhàn)。因此,找到一條適合新形勢(shì)的轉(zhuǎn)型模式,對(duì)于快消品經(jīng)銷商來(lái)說(shuō),不但勢(shì)在必行,而且迫在眉睫。
突圍之一:做強(qiáng)做大,緊隨廠家發(fā)展
經(jīng)銷商不能僅僅依靠廠家發(fā)展,一定要有自己團(tuán)隊(duì)和管理模式,掌控區(qū)域終端,成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌商,同時(shí)又跟上企業(yè)的發(fā)展步伐,按企業(yè)的要求進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和市場(chǎng)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷商要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,思想上與企業(yè)保持同步,同時(shí)又要求經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有很高的忠誠(chéng)度,在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不離不棄。
突圍之二:專業(yè)物流化
經(jīng)銷商在廠家發(fā)展過(guò)程中如果市場(chǎng)功能被一步步弱化和物流功能化的時(shí)候,要在物流倉(cāng)儲(chǔ),產(chǎn)品配送,賬款回收,客戶管理方面專業(yè)化,引進(jìn)和培養(yǎng)專業(yè)化人才,并且積極開(kāi)拓客戶,承接快消品物流服務(wù),讓自己在與廠家的市場(chǎng)博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經(jīng)銷商發(fā)展成為珠三角地區(qū)數(shù)一二的快消品物流商。
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