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西鳳酒加盟】當(dāng)前,整個(gè)酒水行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻,真正的薄利時(shí)代正在逼近。開支正增長,收益負(fù)增長,經(jīng)銷商的日子越來越難過。而且,每天處理繁雜的工作,經(jīng)銷商難免會(huì)遇到各種各樣的經(jīng)營管理的難點(diǎn),如何才能真正地解決這些問題呢?
NO.1做產(chǎn)品專家,還是做渠道專家?
經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì),將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場(chǎng)的積壓,同行的競(jìng)爭(zhēng)。與廠家、同行、零售終端、分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中,都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì),基本方式有二:一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶,產(chǎn)品專家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)上常常見到的:飲料大王、名酒經(jīng)銷商等。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)W隽魍ㄇ。把一類渠道做專做透,形成自己的渠道?yōu)勢(shì),成為渠道專家。
NO.2以利取勝還是以量取勝?
經(jīng)銷商們都有一個(gè)深刻的體會(huì):“暢銷的產(chǎn)品不賺錢,賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派:一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品,只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反,但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是:“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出儲(chǔ)運(yùn),人工,損耗,利稅等,就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類經(jīng)銷商的想法是:“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經(jīng)銷商們就會(huì)問:企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。經(jīng)銷商更應(yīng)該保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上,把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢?經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī),賺一切可賺的錢。經(jīng)銷商應(yīng)該將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類:
NO.3家族型管理如何轉(zhuǎn)變?
第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主內(nèi),小姨子做財(cái)務(wù),老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步,發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力,讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大,家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè),家族內(nèi)部的矛盾,直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層,二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗,會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí),尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了,親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。
經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng),就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化,系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾點(diǎn):
NO.4如何建立有效的績效考核機(jī)制?
經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實(shí)際操作過程中,會(huì)遇到以下三點(diǎn)問題:一是產(chǎn)品什么好銷,業(yè)務(wù)人員就銷售什么,不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段,會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員,離職后單干,增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
應(yīng)該說:大部分經(jīng)銷商出的工資有限,比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時(shí)間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下,經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度,尤為重要。
經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機(jī)制呢?
應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變:
一、將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn),依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié),各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員,市場(chǎng)維護(hù)人員,專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐,相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。
二、依據(jù)各自的工作內(nèi)容,分別制定考核標(biāo)準(zhǔn),制定獎(jiǎng)懲措施。
三、按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。
四、制定月度銷售指標(biāo)時(shí),不但要制定總銷售目標(biāo),同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。
五、定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。
六、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股,按公司利潤每年分紅,增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。
NO.5如何建立起自己的分銷渠道?
經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán),就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面,經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商,自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷,掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長,增添經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。二是營運(yùn)成本加大,盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí),筆者建議不要采取這種模式。
那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?
NO.6敢對(duì)商超不合理收費(fèi)說”不“
對(duì)現(xiàn)代渠道--KA賣場(chǎng)超市,大多經(jīng)銷商是又愛又恨。對(duì)經(jīng)銷商而言,商超賣場(chǎng)是采購是條喂不飽的狗。各項(xiàng)費(fèi)用名目繁多,年年加碼。尤其是到了年初,與這些賣場(chǎng)簽訂合同時(shí),對(duì)方開出各項(xiàng)不合理的費(fèi)用,如何去應(yīng)付,這讓經(jīng)銷商頭疼。
經(jīng)銷商與KA賣場(chǎng)之間,本來就存在著被動(dòng),不對(duì)稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢(shì)群體之間,被KA賣場(chǎng)的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊,在處理商超不合理的收費(fèi)時(shí),應(yīng)把握住以下原則:
1.絕不出頭。商超新增加了銷售費(fèi)用,先不表態(tài)。看看局勢(shì)。既不答應(yīng),也不否定。拖他幾天,看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈,商超也會(huì)修正自己的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。
2.虧本的買賣堅(jiān)決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢,“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”,還不如換個(gè)輕松的項(xiàng)目。商超要增加費(fèi)用,明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線,寧可放棄。你態(tài)度越堅(jiān)決,商超就會(huì)有顧忌。
3.增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營的產(chǎn)品在商超銷量越大,商超就不感輕易對(duì)你增收費(fèi)用。
4.與商超談判時(shí),不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快,以后對(duì)你不合理的收費(fèi)就越多。
與商超談判,往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費(fèi)用廠家會(huì)承擔(dān)。但任何廠家都一費(fèi)用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費(fèi)用多了,在別的費(fèi)用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費(fèi)用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān),把握好尺度。
NO.7如何爭(zhēng)取廠方最大的費(fèi)用支持?
經(jīng)銷商做強(qiáng)做大,離不開廠家的支持。廠商之間相互支持,相互配合,才能打開市場(chǎng)局面,獲得雙方共贏。
經(jīng)銷商對(duì)廠方的支持,有三大誤區(qū):
一、我不需要支持,只要廠家給我裸價(jià)運(yùn)作就是。省得雙方扯皮。這種模式,常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品,沒什么前途的。
二、支持越大越好。廠家市場(chǎng)支持力度大,意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利,如果沒達(dá)到希望的目標(biāo),廠家往往會(huì)放棄市場(chǎng)。因此廠家的市場(chǎng)投入費(fèi)用不是越多越高。
三、廠家所投入的費(fèi)用,是我應(yīng)得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣,虛報(bào)費(fèi)用。正因?yàn)榇嬖谶@三個(gè)誤區(qū),所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持,難度重重;蛘咧y以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。
經(jīng)銷商如何爭(zhēng)取廠方的最大支持呢?一,說服廠家,將你所轄的市場(chǎng),列入廠家的重點(diǎn)市場(chǎng)。生產(chǎn)廠家對(duì)市場(chǎng)的重視程度越高,市場(chǎng)投入比例越大。二,與廠家銷售管理層確定好市場(chǎng)運(yùn)作方案后,全力配合。你配合度越高,廠家的支持力度就越大。三,市場(chǎng)投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處,讓廠家看到效果。四,適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。
NO.8如何控制應(yīng)收賬款?
經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中,難免會(huì)有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式,利潤雖然薄點(diǎn),但賺在自己手中的錢是實(shí)實(shí)在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,要實(shí)現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨,難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商,應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。
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