終端覆蓋越多,單品流轉(zhuǎn)越快,產(chǎn)品品項(xiàng)越豐富,則終端動(dòng)銷越容易實(shí)現(xiàn)。然而,事情往往是易言難行。目前,動(dòng)銷難、難動(dòng)銷成為企業(yè)和經(jīng)銷商遇到的頭疼問題。產(chǎn)品沒有銷量,自然就談不上利潤(rùn)。
產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷需要精耕細(xì)作市場(chǎng),做市場(chǎng)就是讓人活動(dòng)起來,讓終端活躍起來,否則就是做倉庫。產(chǎn)品積壓在倉庫,自然不會(huì)有銷量。銷量怎么來?產(chǎn)品覆蓋一家終端和覆蓋一萬家終端店的動(dòng)銷效果必然大不相同。然而有了終端覆蓋率,經(jīng)銷商還需要掌控終端,需要對(duì)產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)率有精準(zhǔn)測(cè)算。在終端掌控率和動(dòng)銷率解決之后,就要考慮多品種、多品項(xiàng)的推進(jìn),這是循序漸進(jìn)的過程。那么,究竟是哪些因素影響著終端動(dòng)銷呢?
三大因素,影響終端動(dòng)銷
影響動(dòng)銷的三個(gè)關(guān)鍵因素是占有率、掌控率、拜訪率。占有率多按區(qū)域計(jì)算,某一品牌的占有率就是此品牌的銷售額與區(qū)域品類的市場(chǎng)容量比。占有率和掌控率越高,動(dòng)銷就越容易。在這三個(gè)因素中,尤以拜訪率最為重要。炎炎夏季,即使是業(yè)務(wù)員也希望能在清涼舒適的環(huán)境中開展工作。但產(chǎn)品鋪貨之后需要維護(hù)。如此條件之下,經(jīng)銷商需要對(duì)業(yè)務(wù)員實(shí)行過程管理和激勵(lì)措施。
業(yè)務(wù)員疏于終端拜訪,本品自不可避免地被競(jìng)品壓制或覆蓋。在你看不見的時(shí)候,競(jìng)品的業(yè)務(wù)員已經(jīng)破壞了陳列、海報(bào)、店招、POP等終端形象,遏制產(chǎn)品動(dòng)銷。失去了這些生動(dòng)化的陳列,再想要?jiǎng)愉N就難上加難。拜訪客戶、維護(hù)客情,除了身臨終端之外,利用新媒體工具聯(lián)絡(luò)感情、維護(hù)客情也很必要。這三個(gè)因素的全然落地并不輕松,如果都能達(dá)到80%以上,動(dòng)銷問題一定能解決。
“咱們的產(chǎn)品比競(jìng)品價(jià)格高,又沒有廣告宣傳,市場(chǎng)政策也少,所以終端老板才不要貨。”當(dāng)某一產(chǎn)品遭遇動(dòng)銷困境,經(jīng)銷商常會(huì)聽到自家業(yè)務(wù)員這樣抱怨。這種情況正需要業(yè)務(wù)員的強(qiáng)力推進(jìn),需要他們堅(jiān)持四大原則。
四大原則,要?jiǎng)愉N就要堅(jiān)持
終端動(dòng)銷的首要原則是“點(diǎn)線面”原則。首先做好一個(gè)終端店、形象店,然后擴(kuò)展到一條街道,再輻射一個(gè)區(qū)域,最后才能打造全國(guó)性品牌。
其次是二八原則。我們通常會(huì)認(rèn)為的銷量是由20%的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的,其實(shí)不然,大商超重視拉力,夫妻店重視推力。這20%的網(wǎng)點(diǎn)只是起到了輻射商圈的作用,影響著產(chǎn)品80%的銷量和利潤(rùn)。
第三是匹配原則。渠道布局與產(chǎn)品定位相匹配。定位高端的產(chǎn)品出現(xiàn)在高檔的場(chǎng)所,才能彰顯其身份。恒大冰泉出現(xiàn)動(dòng)銷問題,是其鋪貨在流通、便利店渠道造成的。此外,昆侖山借助加多寶涼茶渠道銷售,也有失“高端身份”。
最后是“蘑菇戰(zhàn)略”原則。所有的強(qiáng)勢(shì)品牌都曾遵循這樣的原則,即首先選擇和占領(lǐng)企業(yè)最有吸引力的目標(biāo)地區(qū)市場(chǎng),其次再選擇和占領(lǐng)企業(yè)較有吸引力的地區(qū)市場(chǎng),然后逐步輻射全國(guó)。娃哈哈、康師傅、王老吉都曾沿著由優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)到均勢(shì)市場(chǎng)再到劣勢(shì)市場(chǎng)的路線發(fā)展。
經(jīng)銷商鋪貨、動(dòng)銷也是如此,先做好自己的強(qiáng)勢(shì)覆蓋區(qū)域,后逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。
五大對(duì)策,解決動(dòng)銷難題
影響產(chǎn)品動(dòng)銷的因素有很多,經(jīng)銷商需要解決終端掌控率、終端管理、即期產(chǎn)品、鋪貨時(shí)間等問題。
對(duì)策一:終端進(jìn)化,推力當(dāng)首。經(jīng)銷商對(duì)終端的掌控程度是一個(gè)逐步進(jìn)化的過程。將產(chǎn)品還沒有進(jìn)駐的空白店轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品想進(jìn)去的目標(biāo)店。經(jīng)常拜訪終端老板,聯(lián)絡(luò)感情,維護(hù)客情。與老板熟悉程度越高,客情就越穩(wěn)固,就越有利于產(chǎn)品回轉(zhuǎn)。此時(shí),目標(biāo)店就發(fā)展成為客情店,也叫鐵桿店。只是貨鋪終端,并不能保障產(chǎn)品動(dòng)銷,動(dòng)銷往往產(chǎn)生于客情好的店。在這個(gè)過程中,終端店老板的推力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于消費(fèi)者的拉力。隨后,在客情好的店里選擇好的位置,諸如前排貨架、吧臺(tái)等明顯位置放置自己的產(chǎn)品,并支付終端店老板一些費(fèi)用,對(duì)動(dòng)銷大有好處。鋪貨之后,應(yīng)該考慮的是如何占據(jù)終端店老板的庫存,拿捏好本品庫存比例,終端動(dòng)銷就有了后備保障。庫存有了之后,要想法子動(dòng)銷。此時(shí)與終端店老板商量主推自己的產(chǎn)品,根據(jù)每月銷售量,給予終端老板電視、話筒或其他獎(jiǎng)勵(lì),從而保障終端推力。
在經(jīng)銷商與終端老板關(guān)系日益密切并占據(jù)其大量倉庫和有利陳列位置之后,借其推力,將此終端發(fā)展成為經(jīng)銷商的專賣店,此時(shí)動(dòng)銷必不在話下。
對(duì)策二:終端管理,業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。誰來為終端負(fù)責(zé)?一般情況下,業(yè)務(wù)員是終端店的直接負(fù)責(zé)人。此時(shí),應(yīng)該明確細(xì)化每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的終端位置,并且規(guī)定拜訪頻率、拜訪標(biāo)準(zhǔn)和拜訪績(jī)效。正常的拜訪頻率應(yīng)該維持在一天一次或者三天一次,長(zhǎng)期不拜訪終端極易導(dǎo)致改換門庭。拜訪標(biāo)準(zhǔn)則是要做終端生動(dòng)化,打造產(chǎn)品形象。此外,業(yè)務(wù)員要深入終端,與老板面對(duì)面交流,而不只是將腳步停留在店外,就期望能與終端老板達(dá)成合作意向。
在這個(gè)過程中,必須設(shè)立終端檢核系統(tǒng)。經(jīng)銷商可利用微信報(bào)崗、GPS定位,明確業(yè)務(wù)員有沒有進(jìn)店,進(jìn)店做什么,業(yè)務(wù)員生動(dòng)化的標(biāo)準(zhǔn)效果和其每天推進(jìn)的目標(biāo)。這個(gè)系統(tǒng)要與業(yè)務(wù)員的工資標(biāo)準(zhǔn)掛鉤,此時(shí)不應(yīng)只是基本工資加提成,而要加入多維考核標(biāo)準(zhǔn)。比如說開辟終端店獎(jiǎng)勵(lì),丟掉終端店扣罰;生動(dòng)化陳列按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),不達(dá)標(biāo)則扣罰。這些都需要系統(tǒng)化的管理,僅僅按銷量考核員工,業(yè)績(jī)來得快,死得也快。
對(duì)策三:正確處理即期產(chǎn)品。即期產(chǎn)品的管理問題也很重要。產(chǎn)品過期既不是廠家原因也不是動(dòng)銷不順造成的,而是經(jīng)銷商管理導(dǎo)致的。此時(shí)應(yīng)該將臨期產(chǎn)品從不動(dòng)銷的地方調(diào)換到流轉(zhuǎn)動(dòng)銷快的地方搞促銷,諸如商超、社區(qū)便利店。如果不及時(shí)處理過期產(chǎn)品,就會(huì)造成退換貨,增加成本。
對(duì)策四:掌握最佳鋪貨時(shí)間。按照慣例,經(jīng)銷商多數(shù)會(huì)選擇淡季鋪貨,這樣確實(shí)抓住了產(chǎn)品的旺銷節(jié)點(diǎn)。但是,淡季鋪貨需要頂住不動(dòng)銷的壓力,要做好調(diào)貨、換貨的準(zhǔn)備以及相關(guān)服務(wù)。所以說,鋪貨需要區(qū)分淡旺季,在淡旺季中間時(shí)段鋪貨,既可以為旺季營(yíng)銷做足貨源準(zhǔn)備,也可以避免時(shí)機(jī)延誤。
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