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西鳳酒招商】市場競爭日益加劇,整個快消行業(yè)進入真正的薄利年代,但是下游的配送、人員、倉儲等各項開支卻年年增長,現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。
酒水行業(yè)其實更是如此,酒業(yè)消費形勢劇變,隨之而來的渠道變革、市場調(diào)整不斷深化,經(jīng)銷商也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。
然而,處于每天繁雜的工作,經(jīng)銷商會遇到各種各樣的經(jīng)營管理的難點。本文將這些經(jīng)銷商普遍都會遇到的問題進行了歸類匯總,并給出了一些經(jīng)營建議,希望對各位經(jīng)銷商的經(jīng)營指導(dǎo)有所助益。
1、經(jīng)營方向:做產(chǎn)品專家,還是做渠道專家?
這個問題涉及到一個定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢,將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的積壓,同行的競爭。在與廠家,與同行間,與零售終端,與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中,都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢,基本方式有二:一是成為某一品項的專業(yè)戶,產(chǎn)品專家。就如我們平時在市場上常常見到的:牛奶大王,飲料大王、名酒經(jīng)銷商等。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)W隽魍ㄇ。把一類渠道做專做透,形成自己的渠道?yōu)勢,成為渠道專家。
這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。
做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為:一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類,就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性,來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源,節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán),積壓競爭對手。弊端也很明顯:一 行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害。抗風(fēng)險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家手中,這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。
做渠道專家的優(yōu)勢為:一 便于公司內(nèi)部的管理,招納優(yōu)秀人才;加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度,便于靜耕市場。三能合理調(diào)配資源,提高資金的 流轉(zhuǎn)率。
弊端為:一、因渠道的單一,很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。二、容易受到同行的擠壓,有被沖擊的危險。
通過以上對兩種模式利弊的分析,我們不難得出結(jié)論:經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營方向時,要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢,經(jīng)營產(chǎn)品面不易過寬,而在于精。專耕于某一品類的某一渠道;更便于形成自己的優(yōu)勢,更易于取得最佳的經(jīng)濟效益。
2、企業(yè)發(fā)展:以利取勝還是以量取勝?
快速消費品的經(jīng)銷商都有一個深刻的體會:“暢銷的產(chǎn)品不賺錢,賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場競爭,產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派:一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品,只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反,但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是:“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出儲運,人工,損耗,利稅等,就是一個搬運工。第二類經(jīng)銷商的想法是:“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經(jīng)銷商們就會問:企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上,把量做大。
但如何做到這一點呢?經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點:將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類。一類產(chǎn)品有利無量,這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準備著賺明天的錢。二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎(chǔ)上,把量做大。而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。對一類產(chǎn)品重在培育。對二類產(chǎn)品適當控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價。
總之經(jīng)銷商要學(xué)會把握時機,賺一切可賺的錢。
3、管理架構(gòu):家族型管理如何轉(zhuǎn)變?
第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主內(nèi),小姨子做財務(wù),老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步,發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力,讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大,家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè),家族內(nèi)部的矛盾,直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層,二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗,會導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時,尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了,親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。
經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強,就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化,系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?筆者以為應(yīng)做好以下幾點:一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系,可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司,利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商,建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度型集中,掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家,或者自己退居二線。公司只能有一個核心,多頭領(lǐng)導(dǎo)會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分,要舍得花錢聘請素質(zhì)能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程,并保障制度的嚴肅性。
4、人員管理:如何建立有效的績效考核機制?
經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實際操作過程中,會遇到以下三點問題:一是產(chǎn)品什么好銷,業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進入淡季階段,會引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強的業(yè)務(wù)人員,離職后單干。增加了競爭對手。
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