戴老板是經(jīng)銷快消品的經(jīng)銷商,近年來,生意越做越大,但目前正面臨著一大困惑:雖然產(chǎn)品賣的比以前多了,但掙的錢卻比以前少了,現(xiàn)在付出比以前十倍的努力,才能達(dá)到幾年前的收益水平;人員多了,管理難度也大了,人員的積極性不夠,而按著現(xiàn)在的經(jīng)營狀況,如果增加人員的收入,公司就會陷入虧損。因此,在節(jié)省成本的情況下,怎樣調(diào)動人員的積極性,實(shí)現(xiàn)利潤的突破,成為當(dāng)前最主要的難題。
經(jīng)過綜合考慮,戴老板嘗試著推行了“內(nèi)包制”。所謂的內(nèi)包制,就是讓所有的人員參與到經(jīng)營中來,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共同受益,打破以往雇傭干活、老板付錢的傳統(tǒng),從而達(dá)到收益上的突破。
節(jié)省物流費(fèi)用:物流內(nèi)包
物流費(fèi)用對于經(jīng)銷商而言,通常是開支巨大且難于掌控。
買車容易養(yǎng)車難,油價(jià)漲了、養(yǎng)路費(fèi)漲了、修車費(fèi)用也難以預(yù)計(jì)。你經(jīng)銷商心疼車輛,司機(jī)不一定心疼,換了幾任司機(jī)之后,車況變得非常糟糕,不得不提前退役;平時(shí),差不多每個(gè)月都會發(fā)生維修費(fèi)用,不修就得報(bào)停,報(bào)停一天,影響生意不說,該交的各種固定費(fèi)用也就白白扔了出去。
這些話,幾乎沒有經(jīng)銷商不抱怨的。
如何讓司機(jī)愛惜車輛,節(jié)約費(fèi)用,提高物流水平,成了經(jīng)銷商的大難題。戴老板設(shè)想,如果讓司機(jī)將涉及車輛的所有費(fèi)用(包括司機(jī)工資、日常運(yùn)營、買車修車等全部費(fèi)用)都承包下來,可能是解決難題的一個(gè)出路。
1.核算車輛折舊后的資產(chǎn)(即目前這個(gè)車還值多少錢)。
根據(jù)產(chǎn)品銷售的現(xiàn)狀及預(yù)期,設(shè)定合理的年限,將車輛的固定費(fèi)用合理折完,讓配送司機(jī)感覺公平可行,易于接受。
比方說,購買一輛1噸貨車的總花銷是8萬元,法定折舊年限為10年,在承包核算時(shí),將車輛的折舊年限設(shè)定為8年,此時(shí),如果車輛已經(jīng)使用了3年,那么折舊后的車輛凈費(fèi)用就核算為5萬元。
2.核算承包總費(fèi)用。
接以上這個(gè)例子來說,根據(jù)過去三年的平均花銷,一輛1噸的配送車在一年內(nèi)發(fā)生的總配送費(fèi)用(包括司機(jī)的工資和日常車輛費(fèi)用)為4萬元。
由于折舊后的車輛凈資產(chǎn)核算為5萬元,如果經(jīng)銷商與司機(jī)確定的承包時(shí)間是4年(超過承包年限后,車輛歸司機(jī)所有),那么車輛資產(chǎn)每年折算為1.25萬元。
這樣,司機(jī)承包物流業(yè)務(wù),需要每年投入5.25萬元的費(fèi)用(可按月分?jǐn)偅?
而通常情況下,該車一年的保底配送金額也會超過250萬元,因此,經(jīng)銷商可以對承包司機(jī)承諾銷售額2%的物流費(fèi)用。
也就是說,如果完成250萬元的配送任務(wù),經(jīng)銷商將支付給承包司機(jī)5萬元的物流費(fèi)用;當(dāng)完成300萬元的配送金額時(shí),則會支付6萬元……
以此類推,承包司機(jī)多送多賺,多節(jié)省多賺,而且還有獲得車輛的誘惑。于是司機(jī)的動力被激發(fā)起來了:為了節(jié)省燃油、修車等費(fèi)用,司機(jī)會主動規(guī)劃合理的配送線路,積極保養(yǎng)車輛;為了通過提高送貨量來獲得更大的物流費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)增收,他們積極緊密地配合業(yè)務(wù)人員開展配送,并且更關(guān)心終端的業(yè)務(wù)情況。
當(dāng)然,銷售金額越多,經(jīng)銷商獲利也就越多;而且經(jīng)銷商也免除了日常管理和維護(hù)車輛的麻煩,將物流費(fèi)用控制在一個(gè)穩(wěn)定的水平線上!
3.雙方進(jìn)行詳細(xì)核算并達(dá)成一致意見之后,將所涉及的一切費(fèi)用明細(xì)都在合同中進(jìn)行明確規(guī)定,最后雙方正式簽署合同。
激發(fā)業(yè)務(wù)熱情:銷售劃片內(nèi)包
對于經(jīng)銷商而言,90%的重心都在業(yè)務(wù)方面,而業(yè)務(wù)人員又都想提高收入,這時(shí)你加薪也很難保證激勵的效果。
“羊毛出在羊身上”,不如將業(yè)務(wù)人員進(jìn)行劃片,實(shí)現(xiàn)銷售區(qū)域承包,取消底薪,就拿銷量說事,以讓業(yè)務(wù)人員主動挖掘區(qū)域內(nèi)的銷量,通過銷量的突破而實(shí)現(xiàn)增收。
1.認(rèn)真評估業(yè)務(wù)人員。劃給什么樣的人員來承包非常重要,所以要通過業(yè)務(wù)人員的工作年限、忠誠度、業(yè)務(wù)能力、家庭狀況等綜合因素進(jìn)行客觀的評估。
2.合理劃分承包片區(qū)。劃分片區(qū)要綜合考慮區(qū)域內(nèi)的整體情況,包括終端的規(guī)模和數(shù)量、整體銷量、不同品項(xiàng)的分配、配送車輛匹配等情況,做到均衡、合理劃分片區(qū),在與所有人員共同商定并得到共同認(rèn)可之后,納入到合同條款當(dāng)中。同時(shí),要設(shè)定嚴(yán)格的懲罰措施,以防部分業(yè)務(wù)人員為增收而發(fā)生竄貨等問題。
3.合理設(shè)定產(chǎn)品的扣點(diǎn)?埸c(diǎn)的折算可以按在規(guī)定的價(jià)格體系之下的銷售金額或銷售量來核算,同時(shí),要考慮不同品項(xiàng)的實(shí)際銷售情況,采取熱銷品項(xiàng)扣點(diǎn)低、冷銷品項(xiàng)扣點(diǎn)高的辦法,以激發(fā)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全品項(xiàng)推廣。
這樣,業(yè)務(wù)人員的收入不但有保障,而且更有實(shí)現(xiàn)增收的愿望。于是,業(yè)務(wù)人員的積極性被調(diào)動了起來:他們?yōu)榱嗽黾愉N量、增加收入,主動去開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)、增進(jìn)客情、增加單店進(jìn)貨量、關(guān)心單店銷售情況等。
對經(jīng)銷商來說,既保住了現(xiàn)有的利潤情況,又降低了業(yè)務(wù)人員的管理難度,促使業(yè)務(wù)人員變被動為主動(原來是為經(jīng)銷商做生意,現(xiàn)在是為自己做生意),真正關(guān)心經(jīng)銷商的生意并參與進(jìn)來。
還有什么可以內(nèi)包?
通過以上內(nèi)包方式,戴老板將本來復(fù)雜的管理變的簡單化了。
戴老板說,雖然自身達(dá)不到大公司那樣的管理標(biāo)準(zhǔn),但是我退而求其次,通過這個(gè)辦法既激發(fā)人員的積極性,又保證了我的利潤,兩全其美。“你看現(xiàn)在,晚上八點(diǎn)多了,配送司機(jī)和業(yè)務(wù)人員仍在終端進(jìn)行鋪貨,市場做的細(xì)了,銷量增加了,比以前輕松多了!”